Эталонные (базисные) стратегии развития бизнеса.

Пример оценки привлекательности рынка Рисунок 9. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. В матрице выделяются три области стратегических позиций: Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх См. Принцип построения матрицы Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область"победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем.

Разработка стратегии фирмы

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера существуют три основных области выработки стратегии поведения на рынке: Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

Каждому варианту стратегического решения соответствует Эту эталонную стратегию развития бизнеса делят на три варианта подхода: стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации. в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим.

Наделение товара теми свойствами, которые покупатель готов оп-латить. Взимание с по-купателей премиаль-ной цены для покры-тия дополнительных затрат на придание то-вару дополн. Акцентирование уни-кальной способности продавца удовлет-ворить крайне специ-фические запросы покупателя. Все элементы полити-ки фирмы направлены на поддержание прево-сходства над конку-рентами по уровню за-трат, что достигается постоянной работой по снижению издержек год за годом и во всех сферах и подразделе-ниях фирмы.

Достоверное информи-рование покупателя об отличиях и преимуще-ствах товара. Акценти-рование постоянства усилий фирмы по со-вершенствованию то-варов и использова-нию новейших науч-но-технических разра-боток для того, чтобы опережать конкурен-тов. Концентрация на нескольких главных отличительных свой-ствах товара, чтобы на их основе сформиро-вать репутацию фир-мы и авторитет фир-менной марки.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий. Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий. Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг.

Стратегия диверсификации бизнеса, включающая стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном Последние соответствуют «развивающимся» стратегиям в терминологии Г.

Метод был апробирован в ходе разработки стратегического плана развития промышленного предприятия. Статья предназначена для маркетологов-аналитиков, профессиональные интересы которых находятся в сфере стратегического развития компаний-производителей. Стратегический менеджмент как научное направление постоянно развивается, его методологическая база непрерывно совершенствуется и расширяется.

Вектор эволюционного развития методов управления предприятием направлен на более полное использование информационных потоков и принятие обоснованных управленческих решений. Особенности современной методологии стратегического управления предприятием обусловлены, с одной стороны, фактором неопределенности стохастичность процессов, происходящих во внешней среде , с другой — необходимостью принятия конкретных управленческих решений.

Явно выраженное противоречие между внешней неопределенностью и требуемой определенностью управленческих решений, предполагающей количественную оценку тех или иных параметров факторов , создает предпосылки для создания новых подходов к формированию стратегии предприятия. Нужен подход, позволяющий объединить методы изучения внешней среды в условиях неопределенности и методы стратегического планирования. В настоящее время в экономике и социологии успешно развиваются направления, связанные с применением искусственного интеллекта.

Системы искусственного интеллекта позволяют осуществить количественную оценку параметров внешней среды и принять на основе такой оценки соответствующее управленческое решение. С помощью существующих методов матричного анализа невозможно учесть закономерности внешних и внутренних процессов, влияние разного рода факторов, комплексно и глубоко проанализировать сложившуюся на рынке и внутри предприятия ситуацию. Логика принятия решений, предусмотренная этими методами, достаточно жесткая, что исключает возможность спрогнозировать изменения стратегического курса развития.

Такие методы упрощают реальную картину событий, предлагая банальные решения, заранее известные руководителю. Сложной задачей для матричного анализа является и учет значимости всех частных критериев, определяющих основные показатели.

Эталонные стратегии роста

Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с Учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций.

Диверсификация деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в Целях получения максимального дохода. Имеются два главных типа диверсификации: Диверсификация - это стратегия, которая предусматривает выход компании в новые сферы бизнеса. Существуют такие виды стратегий диверсификации:

Таблица 7 - Стратегии диверсифицированного роста аптечного бизнеса [34] . Стратегия. Характеристика. Стратегия центрированной диверсификации.

Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии. Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании: Действия по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой в небольшом числе отраслей или широкой во многих отраслях , а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ.

Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и"раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

, и персональные данные.

Стратегия развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе: Группа стратегии относящаяся к стратегии, связанной в основном с изменением продукта и или рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию: Какая из перечисленных стратегий развития предполагает переход от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:

Следует отметить, что стратегия диверсификации компании является довольно фирм к стратегии диверсификации и рассмотрению общих характеристик . 2, где также представлены разные темпы роста фирмы (g) и соответствующие . бизнес-группы (ИБГ), представляющие собой конгломеративные.

Результатом реализации разработанного механизма является обобщение рекомендуемых стратегий развития фармацевтических интегрированных исследовательско-производственных структур в зависимости от их конкурентного поведения и позиции развития Ключевые слова: Превосходства интеграции фармацевтических структур обусловлены различными внутренними и внешними факторами. Под внешними факторами, определяющими преимущества интегрированного развития фармацевтических промышленных предприятий во взаимодействии с исследовательскими структурами, мы понимаем достижение во взаимодействии таких качеств проведенных исследований и разработанной и произведенной фармацевтической продукцией, которые образуют для потребителей особую ценность.

Это внешнее конкурентное преимущество приводит к росту рыночной ценности продукции, определяя возможности рынка или его сегмента например, государственного фармацевтического рынка адаптироваться к цене, даже превышающей цену конкурирующих производителей. Стратегия, которая логически целесообразна для предприятий, обладающих таким внешним конкурентным преимуществом, по мнению авторов [1], — это стратегия дифференциации.

Основа такой стратегии — использование неудовлетворенности покупателей качеством и ценой уже имеющихся на рынке продуктов. Внутренние конкурентные преимущества, перечисленные выше в форме ключевых факторов успеха, — это результат большей устойчивости интегрированных структур из-за их внутреннего состояния и оптимизации использования их потенциала.

В ряде источников [2, 3] содержится указание на несовместимость использования внешних и внутренних конкурентных преимуществ в связи с существенными различиями в их экономической сущности. Однако, совмещение элементов различных стратегий реализации конкурентных преимуществ в ряде случаев могут обеспечивать синергетический мультипликативный эффект такой диверсификации вследствие следующих принципиальных соображений.

Высокий уровень развития экономических знаний системы управления предприятием предполагает потребность в развитии общепринятых идей и концепций. Во-вторых, ограниченность ресурсного потенциала исследовательских и производственных организаций в отдельности определяет целесообразность практического апробирования диверсификации подходов к стратегическому планированию в рамках интегрированного взаимодействия исследовательских и производственных структур. В-третьих, результаты практического использования сочетания базовых стратегий иллюстрируют отсутствие негативного опыта такой диверсификации в целом ряде отраслей промышленности.

Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе

Формирование рыночного хозяйства осуществлялось поэтапно. Разумеется, каждый из этапов его развития можно охарактеризовать совершенно по-разному, но с учетом уровня специализации и диверсификации, как антагонистичных форм организации производства. Возвращаясь к историческим фактам, необходимо отметить наиболее ощутимое для большинства стран становление диверсификации как экономической категории в середине ХХ века приблизительно, в е годы , когда наступило относительное исчерпание внутренних источников дальнейшего роста эффективности производства.

Борьба за мировой рынок на фоне предпосылок к замедлению экономического роста и научно-технического прогресса потребовали глобального преобразования производства. Факт приобретения современной техники и инновационных технологий не сыграл решающую роль в дальнейшем развитии, что способствовало возведению диверсификации в ранг наиболее распространенной формы концентрации капитала.

горизонтальной диверсификации. Авторами концепции стратегического маркетинга являются: И. Ансофф В матрице БКГ бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно Глубина как характеристика продуктовой номенклатуры, отражает: конгломеративной диверсификации.

В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено: Определенному региону или отрасли - любой отобранной целевой группе покупателей - предлагаются новые цены и новая система скидок. Доведение информации до целевой группы - по обычным каналам, в обычном объеме. Длительность эксперимента устанавливается в два средних промежутка между закупками - для отсечения эффекта закупки впрок когда закупается больше, но реже.

Остальная часть рынка используется как контрольная. Результат анализируется с учетом изменения поведения экспериментальной группы потребителей, по сравнению с предыдущим периодом, и поведения контрольного рынка. Целевой группе уделяется повышенное внимание: Увеличивается количество контактов с потенциальными покупателями.

Основные элементы теории диверсификации

Выбор стратегии и ее оценка На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

3) Какие характеристики бизнеса соответствуют стратегии конгломеративной диверсификации продукт - новый, технология - старая, рынок – старый;.

Формирование стратегии диверсификации производства на предприятии магистрант кафедры экономики предприятия Керченского государственного морского технологического университета. Интенсивное развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине х годов, когда впервые дало о себе знать исчерпание внутренних источников роста эффективности производства[1].

В широком смысле слова под стратегией диверсификации производства следует понимать кардинальное реформирование предприятия, включающее комплекс процессов интеграции технологически связанных родственных и не связанных неродственных между собой видов производства с целью создания конкурентных преимуществ, повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства и как следствие, обеспечение устойчивого опережающего его развития.

В узком смысле стратегия диверсификации производства — это расширение ассортимента, изменение и освоение новых видов производства продукта с характеристиками и дизайном лучшими, чем у конкурентов. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае: Диверсификация может принимать различные формы:

Ваш -адрес н.

Главная Наши технологии Методы О нас Библиотека Карта сайта Эталонные стратегии развития бизнеса Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, . но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли .. Преимущества диверсификации состоят в том, что ситуация.

Получить биткоины бесплатно Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Стратегия диверсификации рынка

Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами.

Третьей эталонной группой стратегий развития бизнеса являются стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что Характеристики конкурентных стратегий . I Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам.

Эталонные стратегии развития Таблица Эта стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта при его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие использует такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Интегрированный рост осуществляется как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста см. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Результатом применения стратегии является уменьшение зависимости от поставщиков.

Как собрать портфель форекс стратегий